De rol van de Benefit Logic in een Business Case

De business case gebruikt een organisatie om een nieuw project te verantwoorden, ongeacht of het project een nieuwe dienst, systeem of proces is. De vraag is vaak hoe je aan de inhoud van de business case komt: hoe krijg je de juiste cijfers en aannames boven tafel. Wanneer je de getallen hebt is de rekensom eenvoudig (zie ook het template op deze site). De waarde van een project is:

Netto contante waarde project (jaar 1 tot x) = SOM (verdisconteerde cash flow jaar 1 tot x).
Hierbij dien je gebruik te maken van de informatie die de controller jouw aanlevert voor variabelen zoals belasting, afschrijving en rekenrente.

Het onderwerp van dit artikel is: hoe krijg je de juiste cijfers en aannames?

Hiervoor is de benefit logic een krachtig instrument: met een benefit logic definieer je hoe de voorgestelde oplossing bijdraagt aan een maximale positieve cash flow. Dit doe je door de positieve cash flow als startpunt van de analyse te gebruiken en vanuit deze positieve cash flow voordelen te benoemen ('”benefit area”) en vanuit deze beenfit areas een logische relatie te leggen met (delen van) de oplossing. De vraag die je daarbij stelt is steeds de volgende: “wat is de bron?” of “wat is de oorzaak”. De eerste iteratie is eenvoudig, beginnend vanuit het doel “↑ cash flow”, namelijk “ ↑ opbrengsten”, “↓ kosten” en “↓ werkkapitaal”. De volgende iteratie is afhankelijk van de voorgestelde wijziging, bijvoorbeeld voor een Business Proces Redesign van een verkoopafdeling zou dit als volgt kunnen zijn (zie onderstaande afbeelding).

figuur 1: opzet voor benefit logic
Voor de benefit areas meldt zich een eigenaar: deze is eindverantwoordelijk voor de te behalen voordelen.

De vijf voordelen van een benefit logic:

Hoe zou dit er in de praktijk uit kunnen zien?

De organisatie wenst een wijziging door te voeren, bijvoorbeeld het optimaliseren van de verkoopprocessen om daarmee goedkoper te werken. De vraag is of de verandering voldoende geld oplevert om de gevraagde investering door te voeren. De verkoopmanager wiens idee het is kan dan snel een rekensommetje maken:

NCW = SOM [-uitgaven implementatie procesverbetering + (verdisconteerde besparingen jaar 1 tot 5)]

Waarbij de inkomsten (besparingen) en uitgaven gecorrigeerd zijn voor belastingen en er wordt gerekend met een scope van 5 jaar, omdat verkoopprocessen vrij stabiel zijn en het aanpassen van de processen een langdurig effect hebben.

In het geval van deze manager en dit voorstel zijn de inkomsten en uitgaven als volgt.
NCW = SOM[-150.000 + 120.000] = -30.000

Het bedrijf dient dus 150,000 euro uit te geven om 120.000 euro te ontvangen, het project levert daarmee een negatieve netto contante waarde. De cijfers zien er niet goed uit en op basis van deze berekening dient de verkoopmanager dit project af te blazen

Een betere benadering is dat de manager een breder onderzoek doet naar mogelijke opbrengsten. En hiervoor is een Benefit Logic zeer geschikt: hiermee beredeneert de organisatie hoe een wijziging bij kan dragen aan extra cash flow. Beginpunt van de analyse is extra cash flow en de ultieme bron (of: oorzaak) van de extra cash flow is de wijziging (zie onderstaande figuur).

figuur 2: de eerste stroom uitgewerkt
NB zoals aangegeven in de eerste figuur is een betere methode om kolomsgewijs, in iteraties, van rechts naar links te werken dan één stroom helemaal van rechts naar links uit te werken. Ten behoeve van de leesbaarheid, ben ik daarvan even afgestapt.

Om een goede analyse uit te voeren, roept de verkoopmanager de belangrijkste stakeholders bij elkaar die een belang hebben in het verbetering van de verkoopprocessen. De verkoopmanager belegt een workshop met de volgende stakeholders: Operationeel manager, service manager en de marketing manager. Verder zijn twee proces consultants bij de benefit logic workshop uitgenodigd die onderzoek hebben gedaan naar de verkoopprocessen en zijn een medewerker en een teamleider genodigd. De Verkoopmanager legt de werkwijze uit en het team gaat aan de slag. De servicemanager sluit graag aan bij de stroom “ handelingen”.
'Want,' legt hij uit. 'we kunnen het aantal handelingen bij mijn afdeling sterk verminderen door de bestellingen in één keer goed te doen. Nu gaat bijna 10% van de bestellingen fout en op 10.000 bestellingen per jaar zijn dat 1.000 correctie bestellingen waarvoor ik een product weer in moet boeken en een nieuw product moet versturen. Het afhandelen van zo'n correctie boeking kost mij al snel 45 euro per order.'

figuur 3: nieuwe stroom toegevoegd
De marketing manager wordt ook enthousiast en zegt: 'ik weet zeker dat we met BPR meer omzet maken: onze klanten klagen dat er veel fouten worden gemaakt in de bestellingen die ze hebben geplaatst en dat zij daardoor omzet verliezen, hun projecten uitlopen en hun imageverlies lijden. Alle leveranciers hebben er last van: als wij als eerste onze processen op orde krijgen en ons foutpercentage daalt naar minder dan 2%, dan sta ik ervoor in dat onze omzet met 5% stijgt.'
. 'Dus,' vat de consultant het samen: 'meer inkomsten, want kortere doorlooptijd orders, minder handelingen afnemers, want minder fouten in bestelling, omdat BPR gericht op geen fouten in proces.'
´Mee eens,´ antwoordde de marketing manager.
figuur 4: nieuwe stroom toegevoegd
´Wacht even, ´zegt de verkoopmanager. ´Ons BPR was uitsluitend bedacht voor efficiënter maken van processen. Fouten uit het proces halen zat niet in scope.´
´Dan doen wij onderzoek of we het reduceren van fouten op kunnen nemen in het BPR project en wat dat kost,´ stelt de proces analist voor.

Hiermee toetst de organisatie of alle elementen van een voorgestelde oplossing bijdragen aan een extra cash flow. En in hoeverre de voorgestelde oplossing compleet is. In bovenstaande geval wordt onderzocht in hoeverre verbeteren van kwaliteit processen een positieve cash flow voor de organisatie oplevert.

´En dan zie ik mogelijk nog wel een bron voor extra omzet,´zei de marketing manager.
´En was is de bron daar van?´ vraagt de verkoopmanager.
'Als we sneller leveren, dan is dat een duidelijk USP. Daar zijn onze afnemers erg geïnteresseerd in. Misschien kunnen we zelfs een extra hoge prijs vragen, ik verwacht sowieso een extra omzet van 5%. En dat sneller leveren, kan als we handelingen elimineren die geen waarde leveren,' zegt de marketing manager.
´Daar heb je gelijk in,´reageert de verkoopmanager.

figuur 5: de stroom "↑ opbrengsten" gesplitst
Mooi,´zegt de verkoopmanager. ´Nu we de stromen geïdentificeerd hebben, kunnen we analyseren welke Benefit Areas (red: of “voordeelgebieden”) er zijn.´ Onder benefit area verstaan we een aantal samenhangende elementen waarmee een organisatie cash flow kan genereren.

In onderstaande flow zijn de benefit areas geïdentificeerde.

figuur 6: de benefit areas
De voplgende stappen die de organisatie nu moet uitvoeren zijn:
  1. per benefit area bepalen wat de verdisconteerde cash flow is
  2. de benefit areas prioriteren op basis van de verdisconteerde cash flow
  3. implementatieplanning maken bij positieve verdisconteerde cash flow
NB schrik niet wanneer gedurende dit proces managers (deels) terugkomen op eerdere aannames: de marketingmanager is bijvoorbeeld toch wat voorzichtiger over geschatte extra marktaandeel. Pas daar de variabelen op aan en toets in hoeverre je nog een positieve cash flow voor een bepaald benefit area hebt.

Happy benefit logic!